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    廣發銀行關鐵軍:廣發手機銀行客戶規模三年翻番 積極謀變把握數字化轉型新機遇

    汪晨 來源:中國電子銀行網 2020-12-10 13:43:08 廣發銀行 關鐵軍 原創出品
    汪晨     來源:中國電子銀行網     2020-12-10 13:43:08

    核心提示對于數字化轉型,關鐵軍認為應該把握好四大機遇:一是傳統經營模式轉型的新機遇,二是各種能力聚合的新機遇,三是數字化精細化經營的新機遇,四是經營和管理基礎重塑的新機遇。

    中國電子銀行網訊 12月10日,由中國金融認證中心(CFCA)聯合百家成員銀行舉辦的“2020銀行數字生態與普惠金融峰會暨第十六屆中國電子銀行年度盛典”在北京舉行。包括主管部門領導,銀行高管在內的300多位業內精英齊聚本次峰會,就如何構建數字化銀行生態體系,如何用數字化手段更好地踐行普惠金融等焦點問題進行了深入探討。備受業界和學界關注的《2020中國電子銀行調查報告》也于當天重磅發布。

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    廣發銀行網絡金融部總經理關鐵軍

    廣發銀行網絡金融部總經理關鐵軍出席本次年度盛典并發表演講。關鐵軍首先回顧了廣發銀行三年來線上化、數字化轉型的歷程:2018年重建手機銀行推出4.0版本;2019年聚焦客群建設,在手機銀行平臺做線上服務基礎閉環框架、數字化基礎能力和各類客群經營專區,2020年在繼續滿足客戶自助業務辦理需求和做渠道自主經營能力建設基礎上,進一步圍繞一線網點和人員的經營線上化做能力建設,推動網點和人員把線下的常規經營遷移到線上來,完成經營的線上化轉型,賦予數字化能力。

    關鐵軍同時列舉了廣發銀行手機銀行三年來取得的成績:客戶規模實現三年翻番,新增客戶轉化率超九成,客戶AUM資產占比近九成,渠道銷售占比逾八成,線上全渠道銷售占比高達95%。

    這樣的成績足以說明,線上渠道正在成為承載銀行大部分經營服務的載體,其中手機銀行更是核心。未來,線上化、數字化的經營和管理就是銀行經營和管理本身,這也是轉型的意義所在。

    因此,關鐵軍將廣發銀行網絡金融部的工作使命總結為:推動建立以線上渠道為載體,以經營的線上化和線上渠道經營為兩翼,以保銀協同和數據驅動為引擎的“一體、兩翼、雙引擎”線上化數字化經營轉型新格局,目標是實現價值創造和高質量發展,體現以人民為中心的服務宗旨。

    最后對于數字化轉型,關鐵軍認為應該把握好四大機遇:一是傳統經營模式轉型的新機遇,二是各種能力聚合的新機遇,三是數字化精細化經營的新機遇,四是經營和管理基礎重塑的新機遇。

    以下是分享全文:

    尊敬的胡總、楊司、各位領導同仁,上午好!

    很高興春暖花開說了一年,我們終于見面了。這一年,最深刻的感覺就是變化,疫情改變了我們的生活,警醒我們要自立自強,也促使我們更多思考、更快行動。感謝胡總,感謝CFCA搭臺鞭策,為了交上同業閉門交流答案,必須要認真回顧總結和向前思考:

    這幾年我們一直在奔跑,2018年我們打倒重來重建了手機銀行(4.0),2019年,我們聚焦客群建設,在手機銀行上做線上服務基礎閉環框架、數字化基礎能力和各類客群經營專區,今年,在繼續滿足客戶自主自助業務辦理需求,和做渠道自主經營(即:我們常說的線上化經營)能力建設基礎上,我們一直圍繞一線網點和人員的經營線上化做能力建設。即:在把銀行線下產品和服務搬到線上(線上化)、銀行在線上渠道做自主經營(線上渠道經營)這兩個階段后,要推動網點和人員把線下的常規經營遷移到線上來,完成經營的線上化轉型,并賦以數字化能力。也因此,線上渠道,正在成為承載上述全部經營服務的載體,就是一個濃縮了的銀行,其中手機銀行是核心:客戶實現三年翻番,新增客戶轉化率超九成,手機銀行客戶AUM資產占比近九成,渠道銷售占比近八成。線上全渠道銷售占比超九成。我把我們網金的使命總結為:推動建立以線上渠道為載體、以經營的線上化和線上渠道經營為兩翼、以保銀協同和數據驅動為引擎的“一體、兩翼、雙引擎”線上化數字化經營轉型新格局,目標是實現價值創造和高質量發展,體現以人民為中心服務宗旨。在實現產品、服務、經營全面線上化的同時,圍繞這些工作事項的各種管理走向線上是個必然,注入數字化的血液,未來,線上化數字化的經營和管理就是銀行經營和管理本身,這也是轉型的意義所在。



    這是我們年度工作的一張濃縮圖,我特別強烈地感覺到變局中孕育著新機遇,因此接下來分享四個方向的內容:

    一是傳統經營模式轉型的新機遇。在推動一線經營線上化上,我們目前支持分支機構“線上開店”,快速部署地域性、特色化服務內容,和屬地線上客群經營專區服務,突出本地化優勢;目前我們京津冀、長三角、長江經濟帶、黃河流域、粵港澳大灣區、東三省等國家重點區域分行都建了專區;在此基礎上,可以進一步形成社保、代發、康養等等特色化經營;支持一線“線上營銷”,活動組織部署全流程線上化,不僅提高了營銷質量和效率,也讓管理有了抓手,確保了銷售合規;在此基礎上,可以進一步進行全流程管理和銷售輔助支持以及成本管控;支持一線人員快速配置“線上工作室”,充分發揮前線隊伍個性化、差異化、專業化服務潛力,給他們線上經營工具和數據支持,在此基礎上,可以實施更為扁平高效集約的經營管理,為一線人員提供更多高效輔助工具和管理手段。上述這些,我們都實現可快速、靈活配置,不用投入額外開發資源,不用等待技術排期,既滿足一線快速部署、靈活變更的經營要求,也緩解科技的開發壓力。得益于這些能力建設,在疫情突發時,我們快速配置多渠道推出防疫專區服務。也支持外部快速接入合作商戶,為復產復工,快遞地引進線上銷售提供及時支持。

    二是各種能力聚合的新機遇。我記得2016年7月在銀川會議上,我報告過關于《價值鏈生態圈決定未來》的思考,從今天的實踐看,線上渠道正在發揮聚合作用聚合C(對私)G(政務)B(對公)等各類服務能力,提供中央財政非稅繳費、跨省異地交通罰款繳費、電子發票、房貸報稅、醫保電子憑證、電子社保卡、個人信用報告、稅費查詢繳納等諸多民生服務;聚合客戶服務能力,智能搜索、自助問答、智能客服、在線人工坐席、所屬客戶經理管戶專員浮窗、滿意度反饋等在線客戶服務已成體系,目前服務專員浮窗正在陸續升級為客戶經理線上工作室,一鍵撥通管戶經理電話、一鍵添加他們的微信等等便捷服務功能都繼續保留;聚合新技術智能化服務應用,全局語音搜索、AR、多輪語音會話、語音播報、語音輸入、聲紋、指紋登錄轉賬等等;聚合線上線下的服務能力,在線上可以預約取號、可以調起網點地圖導航、可以做大額預約取現、同號換卡等等原來只能在線下辦的業務,可以不帶身份證和銀行卡,打開手機銀行驗證并在網點辦理現金存款、憑證打印等業務;聚合總分行和各條線各種客養營銷活動,首頁推出活動廣場和周五福利日,讓客戶更容易享受活動、權益、商城等福利;聚合各類客群所屬服務,尤其對于長者,我們年中新推了愛心版手機銀行,集成大字體、語音播報、專屬理財、健康醫養和老年大學等定制服務,把普惠金融和跨越數字鴻溝落到實處;聚合線上渠道能力,今年我們年度發布手機銀行6.0暨個人網銀3.0、微信銀行3.0、小程序2.0渠道矩陣,根據不同渠道的特性和客群特點,明晰渠道定位、突出協同關系,手機銀行掃碼可以登錄網銀,手機銀行App與信用卡App用戶體系互通,在任意一個APP上注冊,都可以登錄兩個應用,微信銀行、小程序都能調起回到手機銀行,微信銀行也支持分行靈活配置專區;聚合保銀協同綜合金融服務內容,手機銀行上有集成各成員單位服務的國壽精選專區,也部署了國壽聯盟2.0浮窗應用,支持與成員單位App的互通跳轉,我們的扶貧專區和電商扶貧攻堅專項服務,把集團金融央企精準脫貧攻堅任務落到實處,圍繞生態構建和客戶服務經營,也在不斷挖掘聚合潛力,今年我們手機銀行作為“國壽616客戶節”線上主會場的實施方案也獲得了“2020中國金融科技創新大賽”的“綜合智能平臺金獎”。從單點連接,到能力聚合,平臺和生態水到渠成,注入數字化血液,打造數字化生態。

    三是數字化精細化經營的新機遇。當完成各種聚合之后,注入數字化的血液是令人非常興奮、有極大想象空間的事情。目前我們超9成是移動端的埋點,我們對埋點數據實施生命周期管理,對高頻營銷觸點持續做埋點優化改造,實現數字鏈路閉環監測,通過大數據個性化基礎服務應用“預知”客戶需求,結合專家經驗生成“千人千面”的個性化產品與服務推薦模型,根據客戶需求及用戶畫像,推送針對不同客群的定制化產品和活動廣告;在理財、貸款、信用卡、賬戶查詢等高頻頁面建設不斷豐富關聯業務引流場景,優化客戶旅程,提升客戶體驗。圍繞“人智+機智”“客戶自選+銀行智推”,建立用戶和產品、服務、活動之間的智能“連接”。這些是用在線上渠道經營的數字化,當我們把數字化能力注入到剛才所說的各類一線經營線上化工具時,我們的分支機構和人員將如虎添翼,我覺得這是數字化更為廣闊的施展空間和價值所在,網點和人員的經營管理模式都將發生巨大變化,這個過程也將驅動行內各種系統、數據的打通和重整。我們的這些項目都是歷時七八個月甚至更長,最難的最復雜的就是跨渠道跨平臺的數據獲取和口徑統一。

    四是經營和管理基礎重塑的新機遇。我覺得,只有當我們把常說的集約化、精細化、體系化這些管理理念,能夠從“文字”落地到“系統”和“功能”去執行,理念才能夠得到真正的貫徹落實,催化作用才能最大化,所以我們的使命,就是要不斷鉆研,通過提出和實施一個個具體的線上化數字化需求,把科技能力有效運用起來。我們和科技的角色,就好比營養師和大廚,在食材一樣的情況下,我們要能拿出有營養價值并且兼顧色香味等客戶體驗的菜譜,他們要能原汁原味甚至超常發揮做出來,這樣才能相得益彰,實現科技引領。網金作為傳統銀行的探路者,不僅需要先行一步,也需要保有韌性和耐心,有效安排體驗和流程設計、工具建設、平臺搭建、系統梳理和整合、新技術應用、跨渠道聯動、在線風控、傳播推廣、培訓宣導、數據運營等等這些基礎工作,為經營轉型鋪設高速公路。在這個過程中,逐步把這些不屬于銀行傳統工作、很重要但卻未必被認識、被重視、被理解、被公允評價的工作,逐步變成銀行必不可少的專業能力和“傳統”工作。這個過程,將是推動人員結構調整、專業隊伍建設和資源優化配置的過程,也將是推動穿透經營結果審視經營和管理基礎、修正評價方法的過程。

    相較傳統金融,經營的線上化數字化轉型是個全新探索,搶得先機就能迎頭趕上,無動于衷就會加速分化,面對這些新發展機遇,無論是否能夠得到了解和認可,網金都要盡到探路人責任,不停思考、不斷探索,不遺余力推動轉型發展,不遺余力交付質量可靠、成本節約、效果滿意的一流工程。所以我總發自肺腑用“大有可為”這四個字鼓勵我們這不到40人的團隊。我們也看到,11月人總行發布了《金融科技發展指標(JR/T 0201-2020)》,用量化指標作為檢驗金融科技發展成果的評價標準,考察戰略部署、資源投入、服務能力、風控能力、研發能力、應用能力等六個一級指標,手機銀行App的金融場景、民生場景數量、金融科技人才投入、客戶精準營銷觸客率:智能客服人工替代率和準確率、功能完備度、體驗感等等指標均在考察之列。這對于網金以及線上化數字化將起到很好的促進作用。

    時間有限,我想最后我們來看下我們的小智AR全局語音助手錄屏,客戶在任意頁面都可以喚起小智,實景對話,直達所需。這是我們在客戶和萬千服務之間搭建的速達通路,也是數字化轉型的一小段,我還是那句話,未來可期,大有可為!

    再次感謝胡總和CFCA為我們提供的年度同業交流機會。謝謝大家。

    責任編輯:Rachel

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