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    永豐銀行(中國)林祺翔:以賬戶體系為突破點 讓科技賦能“送上家門”

    王煊 來源:中國電子銀行網 2020-10-15 10:22:50 科技賦能 中小銀行 原創出品
    王煊     來源:中國電子銀行網     2020-10-15 10:22:50

    核心提示林祺翔認為中小銀行在對公業務數字化轉型中一方面還是要做好自身定位,另一方面要進行科技服務的延伸。

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    銀行家談創新專題

    前言:

    技術的飛速發展深刻改變了人們的生活習慣,也使銀行服務形態產生了巨大變革。如何打好數字化轉型攻堅戰,已成為各家商業銀行共同面對的重要課題。在這樣的背景下,中國電子銀行網聯合未央網共同發起“銀行家談創新”專題報道,并由清華大學金融科技研究院作為學術支持機構,聚焦數字經濟時代下商業銀行面臨的挑戰和機遇,以及疫情給銀行帶來的改變。

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    永豐銀行(中國)電子科技部總經理林祺翔接受中國電子銀行網專訪

    近日,永豐銀行(中國)電子科技部總經理林祺翔在“2020中國數字金融生態論壇”期間接受了中國電子銀行網“銀行家談創新”欄目的專訪。永豐銀行(中國)成立于2014年,是臺灣永豐商業銀行在大陸成立的全資子公司,其總部設于江蘇南京。

    擁有23年銀行工作經歷的林祺翔先后在臺灣和香港的銀行工作過,如今作為一家臺資銀行電子科技部的掌門人,多年的從業經歷讓他對中小銀行的數字化轉型有著清醒的認識和深刻的體會。

    中小銀行數字生態建設第一步:數據治理

    隨著數字經濟的不斷演進,場景金融等數字化金融新業態成為銀行業紛紛加碼的新熱點,林祺翔認為中小銀行在構建自己的數字生態時,邁出的第一步也是最重要的一步就是數據治理。

    他認為,在這個數據為王的時代,誰拿到數據越多,數據越精準,誰的影響力就會越強。對于銀行來說,營銷和風控是十分重要的,而數據對這兩個環節的影響又是最直接的,數據精準,獲客服務才能做得好,數據全面,風控才能做得好。在這個過程中,他建議銀行要逐步搭建自己的“數字中臺”,或是形成完善的數字服務體系,這對于中小銀行在建立數字生態過程中是十分重要的。

    精準獲客的前提是找準自身定位

    受今年疫情的影響,銀行業紛紛把線下業務轉移到線上,網絡化、移動化的線上渠道的重要性也逐步凸顯,抖音直播帶貨、手機銀行等各種自營平臺成為銀行線上獲客的重要渠道。

    面對這股流量風潮,林祺翔卻有不同的看法。在他看來,中小銀行通過選擇流量平臺和自營平臺來獲客沒有錯,但在此之前,更重要的是銀行對自身業務發展的定位要準確,要明白自己需要的是什么,是需要存款還是放款,又或是中間業務,以此來尋找對應的平臺合作。這樣吸引的客群才是相對精準的,如果只根據流量的指標來選擇平臺合作,吸引到的客群較為分散,也會有洗錢的風險。

    同時,他也不建議中小銀行花費很大的精力來經營自營平臺,類似于手機銀行APP。他舉了個例子,當你翻開自己的手機,看看平均使用前十名APP是什么,答案就很清晰了,相信不會有銀行的APP。當然,林祺翔也談到,自營平臺還是要建,不過不需要花費太多的精力,應該把精力和目光放到更遠的地方。

    中小銀行數字化轉型需要突破兩大障礙

    隨著銀行的競爭進入智能時代,“不差錢”的大銀行通過大手筆的科技投入,數字化轉型風生水起,而中小銀行卻面臨既燒不起錢,又找不到方向,在逐漸萎縮的市場份額面前,焦慮叢生,如何突破這一困境,成為中小銀行面前的難題。

    永豐銀行作為一家有臺資基因的中小銀行,在內地的品牌知名度較低,這對于業務開展會有一定的阻礙。在林祺翔看來,比起品牌知名度,首先更應解決的則是科技力量的投入,科技是數字時代下銀行發展的核心基礎,但科技的投入不會很快帶來顯性的效益。所以,我們需要不斷地給董事會和高管灌輸這個概念,不斷地提升科技預算,因為對于中小銀行來說,只有科技力量強大了,后面的產品和服務體系才會好。

    在科技投入上,林祺翔特別強調了科技人員的占比,他認為這是衡量一個銀行科技化程度的重要指標,不管是前臺、中臺,還是產品運維銷售都要配備相應的科技人員。其中,新型銀行的配置大約在40-50%、大型的銀行的配置在5%—8%,中小銀行的配置是10%—15%。

    在品牌經營上,林祺翔認為每個銀行都有自身的DNA,一定要根據自身DNA來鎖定好客群,就像永豐銀行是一家臺資銀行,其客戶群主要是臺資相關企業或是境外客戶居多,所以首先要向這類人群做好品牌經營,再逐步擴大。

    找準突破點,把科技賦能“送上家門”

    多年來,銀行業紛紛聚焦大零售發展戰略,推動零售業務實現跨越式增長。隨著近年對公存量不良包袱減輕,對公資源投放回暖,尤其是在今年疫情的影響下,銀行對公信貸投放創下歷史新高,銀行對公業務迎來發展新機遇。

    林祺翔認為中小銀行在對公業務數字化轉型中一方面還是要做好自身定位,另一方面要進行科技服務的延伸。中小銀行的DNA決定了其在對公業務服務的對象更多的是中小企業,而中小企業相對科技能力不足。如果銀行能夠對中小企業進行科技能力輸出,把服務延伸,幫助它們把科技的力量嵌入到業務中去,不僅可以降低企業成本,同時也讓企業感受到智能化的服務,增強了客戶粘性。

    在這個過程中,林祺翔認為科技賦能企業的支付體系和賬戶體系是一個突破點,因為無論行業的差別有多大,支付體系和賬戶體系的原理都是基本相同的。

    比薪酬更重要的是成長平臺

    銀行數字化轉型不僅僅是科技力量的投入,還是組織、文化、團隊建設的全面變革。很多中小銀行在數字化轉型中,會遇到“高薪能請來人才卻買不來忠誠度”的尷尬困境。

    面對這個問題,林祺翔很驕傲地談到自己的團隊從創立之初到現在,快七年的時間里,部門離職率甚低。除了薪酬和地域性之外,他認為更重要的是要給人才不斷成長的平臺,賦予他們更大的責任,要把團隊目標和個人成長結合起來,形成和諧、有沖勁的團隊文化。他也鼓勵員工盡可能的走出去,多與同業交流,吸收好的創意和想法。

    同時,還要有容錯機制,鼓勵員工把遇到的問題、犯下的錯誤主動講出來,并及時改正,犯錯沒關系,只要同樣的錯誤不犯第二次就好。


    責任編輯:王煊

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